10個(gè)經(jīng)銷商有9個(gè)經(jīng)銷商向小編反應(yīng):2016年沒賺到錢，本來想2017年生意好做，到了5月份生意仍然沒有好轉(zhuǎn)！去年辛辛苦苦鋪的產(chǎn)品，今年突然不動(dòng)銷了，有的經(jīng)銷商能保本，有的在負(fù)贏利！大環(huán)境不好，廠家給的壓力還大，實(shí)在扛不住了！沒有發(fā)展前途的廠家該放棄的就放棄了！很多經(jīng)銷商都有接差異化產(chǎn)品的意愿。
如果是個(gè)別經(jīng)銷商的行為，可以視為個(gè)案。但當(dāng)這種現(xiàn)象越來越多的時(shí)候，就成為一種值得沉思的現(xiàn)象了。大品牌不吃香，經(jīng)銷商說不干就不干了，到底為啥？
經(jīng)銷商對大品牌“說不”，廠家正在失去對經(jīng)銷商的主導(dǎo)
猶如文中開頭導(dǎo)語所說，這兩年越來越多的經(jīng)銷商對一些大品牌“說不”，放在兩年前，這是不可想象的事，那個(gè)時(shí)候，大品牌的代理權(quán)是很搶手的。世道變化真快啊！
一直以來，有個(gè)似乎只有中國才有的詞匯：管理經(jīng)銷商。我曾經(jīng)多次質(zhì)疑過：客戶難道不是廠家的上帝嗎？我們應(yīng)該為上帝盡心盡力服務(wù)啊，怎么會(huì)有“管理”上帝的事呢？
實(shí)際上，這表明了中國廠商關(guān)系的畸形狀態(tài)，廠家處于主導(dǎo)地位，特別是大品牌廠家。
過去，大品牌是很吃香的。為什么大品牌吃香呢？因?yàn)榇笃放颇軌驗(yàn)榇砩處砭薮罄妗?/span>
大品牌帶來的利益，或許不是直接利潤，但一定能間接帶來利潤。因?yàn)榇笃放平?jīng)常會(huì)淪為“帶貨產(chǎn)品”，大品牌與小品牌搭配，既有銷量也有利潤。
那是一個(gè)什么樣的時(shí)代呢？我總結(jié)為兩句話：井噴式的低端消費(fèi)，無止境的銷量增長。
那個(gè)時(shí)代，所有中國企業(yè)，無論廠家還是商家，都是增長依賴型企業(yè)。只要銷量增長，利潤就能增長。企業(yè)的所有問題，都會(huì)被銷量增長所掩蓋。
但是這個(gè)時(shí)代終止于2013年，2013年，中國多數(shù)行業(yè)達(dá)到了銷量歷史最高峰。2014年和2015年，面對銷量下滑，廠家的正常工作就是“搶救銷量”。
怎么搶救銷量？大致有三個(gè)辦法：
一是推新品，但這樣做的極少，因?yàn)橥菩缕贰斑h(yuǎn)水不救近渴”，而且營銷系統(tǒng)也沒有精力推新品；
二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數(shù)企業(yè)都做過的事；
三是有些基層營銷人員為了救銷量，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵(lì)。
這些做法，在2014年和2015年，代理商們只能承受。一是廠家強(qiáng)勢慣了；二是大家都認(rèn)為下滑可能是暫時(shí)的。
過去，廠商信奉一個(gè)道理：銷量是擠出來的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。
2014年以后，廠商還在寄希望于擠銷量，大致工作就是圍繞擠銷量展開的。但是，逐步發(fā)現(xiàn)，銷量擠不出來了。
直至2016年，代理商們普遍看到，下滑不是暫時(shí)的，下滑是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。代理商們看不到未來。當(dāng)代理商看不到未來時(shí)，有些就不再受大品牌的氣了，有了果斷地向廠家說“老子不干了”的勇氣了。
除了銷量整體下滑外，人力成本的上升也讓代理商們承受不了。
自2003年開始，中國就進(jìn)入了深度分銷的軌道。深度分銷，實(shí)際上有兩大前提：
一是渠道碎片化，只有深度分銷才能解決問題，因?yàn)樯疃确咒N的本質(zhì)是盡可能接近終端、接近消費(fèi)者；
二是深度分銷是依托人海戰(zhàn)術(shù)。依托人海戰(zhàn)術(shù)是因?yàn)槿肆Τ杀镜汀?/span>
在銷量增長時(shí)，成本的增長是可以暫時(shí)忽略的。因?yàn)殇N量增長可以攤薄成本。當(dāng)銷量停止增長時(shí)，代理商們發(fā)現(xiàn)利潤被銷量和成本雙重?cái)D壓。
銷量沒增長，促銷費(fèi)用的增長擠占了毛利；成本的增長進(jìn)一步擠占了利潤。
過低的利潤，稍微受點(diǎn)銷量和成本影響，就進(jìn)入盈虧平衡點(diǎn)。對于一些價(jià)格透明的產(chǎn)品，毛利已經(jīng)相當(dāng)?shù)土恕?/span>
代理商可以承受一年不賺錢，但很難承受兩年不賺錢。如果兩年看不到賺錢的希望，代理商們就有了“說不”的勇氣。
過去，廠家面對代理商是很少妥協(xié)的。這次，當(dāng)有些代理商主動(dòng)“說不”時(shí)，廠家竟然妥協(xié)了。
因?yàn)槿绻麖S家對代理商不妥協(xié)，代理商們很容易就不干了。
最初是強(qiáng)勢的代理商“說不”，現(xiàn)在普通代理商也敢“說不”了。
如果“說不”再變得普通一點(diǎn)，廠商關(guān)系就要移位了。
過去，大品牌主導(dǎo)代理商，我認(rèn)為有兩個(gè)原因：
一是大品牌在營銷方面確實(shí)能夠帶領(lǐng)商家進(jìn)步；
二是大品牌能夠?yàn)樯碳規(guī)砝麧櫋?/span>
但近幾年在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更是失去方向，已經(jīng)沒有帶領(lǐng)商家進(jìn)步的能力了。在營銷方面失去引領(lǐng)作用，不能帶領(lǐng)代理商們進(jìn)步。這是大品牌失去主導(dǎo)權(quán)的一個(gè)重要方面。當(dāng)然，銷量下滑，利潤下降，廠家無能為力，在高附加值的推廣方面無能為力，也是一個(gè)重要原因。
隨著行業(yè)封頂，現(xiàn)在廠商都面臨一個(gè)問題：怎么在銷量下滑的情況下實(shí)現(xiàn)利潤增長？如果解決不了這個(gè)問題，大品牌在代理商面前的主導(dǎo)權(quán)將進(jìn)一步喪失。
一線經(jīng)銷商的聲音：
1、說到大公司自然有一大批熟悉的品牌名字展現(xiàn)在眼前，大品牌的優(yōu)勢在于產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)暢銷，劣勢在于擁有先進(jìn)的內(nèi)部管理體系，而恰恰是標(biāo)準(zhǔn)化的體系重創(chuàng)了自己。大品牌從市場開發(fā)全面進(jìn)入到市場維護(hù)，從重銷量到重執(zhí)行，而在有圖無真象的年代，一切數(shù)據(jù)幾乎都是虛假的擺設(shè)，不虛假的數(shù)據(jù)最終匯總到總公司，并作為下一年的執(zhí)行參考標(biāo)準(zhǔn)，虛假的數(shù)據(jù)要作出正確的判斷，幾乎沒有成功的可能。顛倒的價(jià)值體系，導(dǎo)致從上到下喪失信心，一片混亂，必然出現(xiàn)兵敗如山倒。
2、分析的太對了，說到現(xiàn)在經(jīng)銷商心里面去了，現(xiàn)在廠家一再壓縮費(fèi)用，有點(diǎn)產(chǎn)品本來是有一點(diǎn)利潤的，可是廠家看到你能賣點(diǎn)就給經(jīng)銷商漲錢，而經(jīng)銷商呢，現(xiàn)在生意這么難做給下面客戶漲錢根本就漲不上來。
3、經(jīng)銷商對上是預(yù)付款，對下是現(xiàn)金十賒欠十退換十死帳十墊付費(fèi)用十營銷所產(chǎn)生的費(fèi)用。如果是遭遇一個(gè)不誠信的廠商，說不干就不干，也許是明智的決擇。
4、當(dāng)經(jīng)銷商被廠家惡意透支，當(dāng)經(jīng)銷商一旦成為廠家利潤榨取的工具時(shí)，他失去的不是客戶，而是民心，那么這個(gè)企業(yè)也將不會(huì)有未來！
5、都是壓貨惹的禍，壓貨是急功近利，簡單粗暴的做法。大品牌上應(yīng)該架構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，打通渠道，合理分配利潤，精準(zhǔn)分銷。
